Transcript in het Engels (voor het Nederlands, scroll naar beneden)Our motivations are unbelievably interesting. I mean, I find I’ve been working on this for a few years and I just find the topic still so amazingly engaging and and interesting, so I want to tell you about that. The scientists, really surprising. The science is a little bit freaky, OK? We are not as endlessly manipulable and as predictable as you would think. There’s a whole set of unbelievably interesting studies. I want to give you 2 that call into question this idea that if you reward something, you get more of the behavior you want. If you punish something, you get less of it. So let’s talk, let’s go from London to the mean streets of Cambridge, MA, in the northeastern part of the United States. And let’s talk about a study done at MIT, Massachusetts Institute of Technology. Here’s what they did. They took a whole group of students and they gave them a set of challenges. Things like memorizing strings of digits, solving word puzzles, other kinds of spatial puzzles, even physical tasks like throwing a ball through a hoop. OK, they gave them these challenges, and they said to incentivize their performance, they gave him 3 levels of rewards. OK, so if you did pretty well, you got a small monetary reward. If you did medium well, you got a medium monetary reward. And if you did really well, if you were one of the top performers, you got a large cash prize. OK, we’ve seen this movie before. This is essentially a typical motivation scheme within organizations, right? We reward the very top performers. We ignore the low performers and the other folks kind of in the middle. OK, you get a little bit. So what happens? They do the tests. They have these incentives. Here’s what they found out. One as long as the task involved only mechanical skill. Bonuses worked as they would be expected. The higher the pay, the better their performance. OK, that makes sense. But here’s what happens. But once the task called for even rudimentary cognitive skill, a larger reward led to poorer performance. Now, this is strange, right? A larger reward led to poor performance. How can that possibly be? Now, what’s interesting about this is that these folks here who did this are all economists at two at MIT, one at the University of Chicago, one at Carnegie Mellon, OK, the top tier of the economics profession. And they’re reaching this conclusion. That seems contrary to what a lot of us learned in economics, which is which is that the higher the reward, the better their performance. And they’re saying that once you get above rudimentary cognitive skill. It’s the other way around. Which seems like this kind of the idea that these rewards don’t work that way seems vaguely left wing and socialist, doesn’t it? It’s kind of this kind of weird socialist conspiracy. For those of you who have those conspiracy theories, I want to point out the notoriously left wing socialist group that financed the research, the Federal Reserve Bank. So this is the mainstream of the mainstream coming to a conclusion that’s quite surprising seems to defy the laws of behavioral physics. So this is strange. It’s strange, funny. So what do they do? They say, let’s this is, this is freaky. Let’s go test it somewhere else. Maybe that $50, , a $60.00 prize isn’t sufficiently motivating for an MIT student, right? So let’s go to a place where $50 isactually more significant. Relatively. Alright, so let’s take the experiment. We’re going to go to Madurai, India, Rural India, where 50 dollars, $60.00, whatever the number was, is actually a significant sum of money. So they replicated the experiment in India roughly as follows. Small rewards, the equivalent of two weeks salary. I mean, sorry, small performance, low performance, two weeks salary, medium performance, about a month’s salary. Umm, high performance, About two months salary. OK, so there’s a real good incentives. OK, so you’re going to get a different result here. Well, what happened though was that the people offered the medium reward did no better than the people offered the small reward. But this time around, the people offered the top reward. They did. Worst of all, higher incentives led to worse performance. What’s interesting about this is that it actually isn’t all that anomalous. This has been replicated over and over and over again by psychologists, by some extent, by sociologists, and by economists, over and over and over again. For simple, straightforward tasks, those kinds of incentives. If you do this, then you get that. They’re great for tasks that are algorithmic set of rules where you have to just follow along and get a right answer. If then rewards carrots and sticks outstanding. But when the task gets more complicated, when it requires some conceptual, creative thinking, those kinds of motivators demonstrably don’t work. Fact money is a motivator at work, But in a slightly strange way. If you don’t pay people enough, they won’t be motivated. What’s curious about there’s another paradox here, which is that the best use of money as a motivator is to pay people enough to take the issue of money off the table. Pay people enough so that they’re not thinking about money, and they’re thinking about the work. Now, once you do that, it turns out there are three factors that the science shows lead to. Better performance? Not to mention personal satisfaction, autonomy, mastery, and purpose. Autonomy is our desire to be self-directed, to direct our own lives. Now in many ways, traditional notions of management run afoul of that. Management is great if you want compliance, but if you want engagement, which is what we want in the workforce today, as people are doing more complicated, sophisticated things, self direction is better. Let me give you some examples of this almost radical forms of self direction in the workplace that lead to good results. Let’s start with this company right here at Atlassian. Company. It’s a software company and they do something really cool once 1/4 on a Thursday afternoon. They say to their developers for the next 24 hours you can work on anything you want. You can work on it the way you want. You can work on it with whomever you want. All we ask is that you show the results to the company at the end of those 24 hours and this fun kind of meeting, Not a Star chamber session, but this fun meeting with beer and cake and fun and other things like that. It turns out that that one day. Of pure undiluted autonomy has led to a whole array of fixes for existing software, a whole array of ideas for new products that otherwise had never emerged one day. Now, this is not an if then incentive. This is not the sort of thing that I would have done three years ago before I knew this research. I would have said you want people to be creative and innovative. Give them a freaking innovation bonus. If you can do something cool, I’ll give you $2500. They’re not doing this at all. They’re essentially saying you probably want to do something interesting. Let me just get out of your way. One day of autonomy produces things that had never emerged. Let’s talk about mastery. Mastery is our urge to get better at stuff. We like to get better at stuff. This is why people play musical instruments on the weekend. You got all these people who are acting in ways that seem irrational economically. They play musical instruments on weekends. Why? It’s not going to get them a mate. It’s not going to make them any money. Why are they doing it?Because it’s fun. Because you get better at it, and that’s satisfying. Go back in time a little bit. Imagine, I imagine this if I went to my first economics professor, a woman named Mary Alice Shulman, and I went to her in 1983 and said, Professor Schulman, can I talk to you after class for a moment? Yeah, just I got this inkling. I got this idea for a business model. I just want to run it past you. Here’s how it would work. You get a bunch of people around the world. Who are doing highly skilled work, but they’re willing to do it for free and volunteer their time 20, sometimes 30 hours a week. OK, she’s looking at you somewhat skeptically there. Oh, but I’m not done. And then what they create?They give it away rather than sell it. It’s going to be huge. I mean, she would, she truly would have thought I was insane. OK, it seemed to fly in the face of so many things, but what do you have? You have Linux powering one out of four corporate servers and Fortune 500 companies, Apache powering more than the majority of web servers. Wikipedia. What’s going on? Why are why are people doing this? Why are they? Why are these people? Many of them are technically sophisticated, highly skilled people who have jobs, OK? They have jobs. They’re working at jobs for pay, doing challenging, doing sophisticated technological work, and yet during their limited discretionary time. They do equally, if not more technically sophisticated work not for their employer. But for someone else, for free. That’s a strange economic behavior. Economists who look into it. Why are they doing this? It’s overwhelmingly clear challenge and mastery along with making a contribution. That’s it. What you see more and more is a rise of what you might call the purpose motive is that more and more organizations want to have some kind of transcendent purpose, partly because it makes coming to work better, partly because that’s the way to get better talent. And what we’re seeing now is, in some ways, when the profit motive becomes unmoored from the purpose motive. Things happen. Bad things ethically sometimes, but also bad things. Just like not good stuff. Like crappy products, like lame services, like uninspiring places to work. That when the profit motive is paramount or when it becomes completely unhitched from the purpose motive. It’s just people don’t do great things. More and more organizations are are realizing this and sort of disturbing the categories between what’s profit and what’s and what’s purpose. And and I think that that actually heralds something interesting and I think that the companies that organizations that are flourishing whether they’re profit for profit or somewhere in between. Are animated by this purpose mode. Let me give you a couple of examples. Here’s the founder of Skype. He says. Our goal is to be disruptive, but in the cause of making the world a better place. Pretty good purpose. Here’s Steve Jobs. I want to put a Ding in the universe. All right. That’s the kind of thing that might get you up in the morning and racing to go to work. So I think that that we are purpose. Maximizers, not only profit maximizers. I think the science shows that we care about mastery very, very deeply and the science shows that we want to be self-directed. And I think that the big take away here is that if we start treating people like people and not assuming that they’re simply horses, you know, slower, smaller, better smelling horses, if we get past this kind of ideology of carrots and sticks and look at the science, I think we can actually build organizations and work lives that make us better off. But I also think they have the promise to make our world just a little bit better.
Transcript in het NederlandsOnze motivaties zijn ongelooflijk interessant. Ik bedoel, ik ben hier al een paar jaar mee bezig en ik vind het onderwerp nog steeds zo verbazingwekkend boeiend en interessant, dus daar wil ik je over vertellen. De wetenschappers, echt verrassend. De wetenschap is een beetje freaky, oké? We zijn niet zo eindeloos manipuleerbaar en voorspelbaar als je zou denken. Er is een hele reeks ongelooflijk interessante onderzoeken. Ik wil je er 2 geven die het idee in twijfel trekken dat als je iets beloont, je meer van het gewenste gedrag krijgt. Als je iets straft, krijg je er minder van. Dus laten we eens praten, laten we eens gaan van Londen naar de gemene straten van Cambridge, MA, in het noordoosten van de Verenigde Staten. En laten we het hebben over een onderzoek van het MIT, Massachusetts Institute of Technology. Dit is wat ze deden. Ze namen een hele groep studenten en gaven hen een reeks uitdagingen. Dingen zoals het onthouden van cijferreeksen, het oplossen van woordpuzzels, andere soorten ruimtelijke puzzels, zelfs fysieke taken zoals een bal door een hoepel gooien. Oké, ze gaven hen deze uitdagingen en om hun prestaties te stimuleren, gaven ze hem 3 beloningsniveaus. Oké, dus als je het redelijk goed deed, kreeg je een kleine geldelijke beloning. Als je het gemiddeld goed deed, kreeg je een middelgrote geldelijke beloning. En als je het echt goed deed, als je een van de best presterende was, kreeg je een grote geldprijs. Oké, we hebben deze film eerder gezien. Dit is in wezen een typisch motivatieschema binnen organisaties, toch? We belonen de best presterende mensen. We negeren de slecht presterende mensen en de andere mensen in het midden. Oké, je krijgt een beetje. Wat gebeurt er dan? Ze doen de tests. Ze hebben deze stimulansen. Dit is wat ze ontdekten. Eén zolang de taak alleen mechanische vaardigheden betrof. Bonussen werkten zoals verwacht. Hoe hoger het loon, hoe beter de prestaties. Oké, dat klinkt logisch. Maar dit is wat er gebeurt. Maar zodra de taak zelfs maar rudimentaire cognitieve vaardigheden vereiste, leidde een grotere beloning tot slechtere prestaties. Dit is vreemd, toch? Een grotere beloning leidde tot slechte prestaties. Hoe is dat mogelijk? Nu, wat hier interessant aan is, is dat deze mensen die dit hebben gedaan allemaal economen zijn van twee aan het MIT, één aan de Universiteit van Chicago, één aan Carnegie Mellon, OK, de top van de economische beroepsgroep. En ze komen tot deze conclusie. Dat lijkt in strijd met wat velen van ons in de economie hebben geleerd, namelijk dat hoe hoger de beloning, hoe beter de prestaties. En ze zeggen dat zodra je boven de rudimentaire cognitieve vaardigheid komt. Het is andersom. Het idee dat deze beloningen niet op die manier werken lijkt vaag links en socialistisch, nietwaar? Het is een soort vreemde socialistische samenzwering. Voor degenen onder jullie die deze samenzweringstheorieën hebben, wil ik wijzen op de notoir linkse socialistische groep die het onderzoek heeft gefinancierd, de Federal Reserve Bank. Dus dit is de mainstream van de mainstream die tot een conclusie komt die heel verrassend de wetten van de gedragsfysica lijkt te tarten. Dus dit is vreemd. Het is vreemd, grappig. Dus wat doen ze? Ze zeggen, dit is, dit is freaky. Laten we het ergens anders gaan testen. Misschien is die prijs van $50, of $60,00 niet motiverend genoeg voor een MIT-student, toch? Dus laten we naar een plek gaan waar $50 eigenlijk belangrijker is. Relatief. Oké, dus laten we het experiment doen. We gaan naar Madurai, India, het platteland van India, waar 50 dollar, 60,00 dollar, wat het getal ook was, een aanzienlijk bedrag is. Dus hebben ze het experiment in India ongeveer als volgt gerepliceerd. Kleine beloningen, het equivalent van twee weken salaris. Ik bedoel, sorry, kleine prestaties, lage prestaties, twee weken salaris, gemiddelde prestaties, ongeveer een maandsalaris. Umm, hoge prestaties, ongeveer twee maanden salaris. Oké, dus dat zijn echt goede prikkels. Oké, dan krijg je hier een ander resultaat. Wel, wat er gebeurde was dat de mensen die de gemiddelde beloning kregen, het niet beter deden dan de mensen die de kleine beloning kregen. Maar deze keer boden de mensen de hoogste beloning aan. Dat deden ze. Het ergste van alles was dat hogere stimulansen tot slechtere prestaties leidden. Het interessante hieraan is dat het eigenlijk niet zo abnormaal is. Dit is keer op keer herhaald door psychologen, tot op zekere hoogte door sociologen en door economen, keer op keer. Voor simpele, eenvoudige taken, dat soort prikkels. Als je dit doet, dan krijg je dat. Ze zijn geweldig voor taken met algoritmische regels waarbij je gewoon moet volgen en een goed antwoord moet krijgen. Beloningen met wortels en stokken zijn dan uitstekend. Maar als de taak ingewikkelder wordt, als het conceptueel en creatief denken vereist, werken dit soort motivatoren aantoonbaar niet. Feit is dat geld een motivator op het werk is, maar op een ietwat vreemde manier. Als je mensen niet genoeg betaalt, zullen ze niet gemotiveerd zijn. Het merkwaardige is dat er nog een paradox is, namelijk dat het beste gebruik van geld als motivator is om mensen genoeg te betalen om de geldkwestie van tafel te halen. Betaal mensen genoeg zodat ze niet aan geld denken, maar aan het werk. Als je dat doet, blijken er drie factoren te zijn die volgens de wetenschap leiden tot. Betere prestaties? En dan hebben we het nog niet eens over persoonlijke voldoening, autonomie, meesterschap en doelgerichtheid. Autonomie is ons verlangen om zelfsturend te zijn, om ons eigen leven te leiden. In veel opzichten gaan traditionele opvattingen over management daar tegenin. Management is geweldig als je naleving wilt, maar als je betrokkenheid wilt, en dat is wat we vandaag de dag willen in het personeelsbestand, omdat mensen meer ingewikkelde, geavanceerde dingen doen, is zelfsturing beter. Ik zal u enkele voorbeelden geven van deze bijna radicale vormen van zelfsturing op de werkplek die tot goede resultaten leiden. Laten we beginnen met dit bedrijf hier bij Atlassian. Bedrijf. Het is een softwarebedrijf en ze doen iets heel cools eens 1/4 op een donderdagmiddag. Ze zeggen tegen hun ontwikkelaars dat ze de komende 24 uur mogen werken aan wat ze maar willen. Je kunt eraan werken zoals je wilt. Je kunt eraan werken met wie je maar wilt. Het enige wat we van je vragen is dat je de resultaten aan het einde van die 24 uur aan het bedrijf laat zien en een leuke soort bijeenkomst, geen Star Chamber sessie, maar een leuke bijeenkomst met bier en taart en gezelligheid en dat soort dingen. Het blijkt dat die ene dag. van pure, onvervalste autonomie heeft geleid tot een hele reeks oplossingen voor bestaande software, een hele reeks ideeën voor nieuwe producten die anders nooit op een dag waren ontstaan. Nu, dit is geen als-dan stimulans. Dit is niet iets wat ik drie jaar geleden zou hebben gedaan, voordat ik dit onderzoek kende. Ik zou gezegd hebben dat je wilt dat mensen creatief en innovatief zijn. Geef ze een innovatiebonus. Als je iets cools kunt doen, geef ik je $2500. Dit doen ze helemaal niet. Ze zeggen eigenlijk dat je waarschijnlijk iets interessants wilt doen. Laat me je gewoon uit de weg gaan. Eén dag autonomie brengt dingen voort die er nooit waren geweest. Laten we het hebben over meesterschap. Meesterschap is onze drang om beter te worden in dingen. We willen graag beter worden in dingen. Daarom spelen mensen muziekinstrumenten in het weekend. Je hebt al die mensen die handelen op een manier die economisch irrationeel lijkt. Ze spelen muziekinstrumenten in het weekend. Waarom? Ze krijgen er geen partner door. Het gaat ze geen geld opleveren. Waarom doen ze het? Omdat het leuk is. Omdat je er beter in wordt en dat geeft voldoening. Ga een beetje terug in de tijd. Stel je voor, ik stel me voor dat ik in 1983 naar mijn eerste professor economie zou gaan, een vrouw genaamd Mary Alice Shulman, en ik zou zeggen: “Professor Schulman, kan ik u na de les even spreken? Ja, ik kreeg een ingeving. Ik heb een idee voor een business model. Ik wil het even met je doornemen. Dit is hoe het zou werken. Je krijgt een groep mensen over de hele wereld. Die hooggeschoold werk doen, maar dat gratis doen en hun tijd 20, soms 30 uur per week vrijwillig spenderen. Oké, ze kijkt je wat sceptisch aan. Maar ik ben nog niet klaar. En wat ze dan maken? Ze geven het weg in plaats van het te verkopen. Het wordt enorm. Ik bedoel, ze zou, ze zou echt gedacht hebben dat ik gek was. Oké, het leek tegen zoveel dingen in te gaan, maar wat heb je? Je hebt Linux dat één op de vier bedrijfsservers en Fortune 500 bedrijven voedt, Apache dat meer dan de meerderheid van de webservers voedt. Wikipedia. Wat is er aan de hand? Waarom doen mensen dit? Waarom doen ze dit? Waarom zijn deze mensen? Velen van hen zijn technisch geavanceerde, hoogopgeleide mensen die een baan hebben, oké? Ze hebben een baan. Ze werken tegen betaling, doen uitdagend, geavanceerd technologisch werk en toch doen ze tijdens hun beperkte vrije tijd. Ze doen evenveel, zo niet meer technisch geavanceerd werk, niet voor hun werkgever. Maar voor iemand anders, gratis. Dat is een vreemd economisch gedrag. Economen die ernaar kijken. Waarom doen ze dit? Het is overweldigend duidelijk uitdaging en meesterschap samen met het leveren van een bijdrage. Dat is het. Wat je meer en meer ziet is een opkomst van wat je het doelmotief zou kunnen noemen, namelijk dat meer en meer organisaties een soort transcendent doel willen hebben, deels omdat het de komst naar het werk beter maakt, deels omdat dat de manier is om beter talent te krijgen. En wat we nu zien is, in sommige opzichten, wanneer het winstmotief loskomt van het doelmotief. Dan gebeuren er dingen. Slechte dingen ethisch soms, maar ook slechte dingen. Net als niet goede dingen. Zoals waardeloze producten, zoals kreupele diensten, zoals inspiratieloze werkplekken. Dat wanneer het winstmotief voorop staat of wanneer het volledig losgekoppeld wordt van het doelmotief. Dan doen mensen gewoon geen geweldige dingen. Meer en meer organisaties realiseren zich dit en verstoren de categorieën tussen wat winst is en wat een doel is. En ik denk dat dit iets interessants inluidt en ik denk dat de bedrijven en organisaties die floreren, of ze nu profit for profit zijn of ergens daar tussenin. Geanimeerd worden door deze doelgerichtheid. Ik zal je een paar voorbeelden geven. Hier is de oprichter van Skype. Hij zegt. Ons doel is om ontwrichtend te zijn, maar met het doel om de wereld beter te maken. Best een goed doel. Hier is Steve Jobs. Ik wil een Ding in het universum zetten. Oké. Dat is het soort dingen dat je ’s ochtends doet opstaan om naar je werk te racen. Dus ik denk dat we een doel hebben. Maximaliseerders, niet alleen winstmaximaliseerders. Ik denk dat de wetenschap laat zien dat we heel erg veel waarde hechten aan meesterschap en dat de wetenschap laat zien dat we zelfsturend willen zijn. En ik denk dat de belangrijkste conclusie hier is dat als we mensen gaan behandelen als mensen en er niet van uitgaan dat ze gewoon paarden zijn, je weet wel, tragere, kleinere, beter ruikende paarden, als we deze ideologie van beloningen en stokken achter ons laten en kijken naar de wetenschap, ik denk dat we echt organisaties en werkomgevingen kunnen bouwen die ons beter af maken. Maar ik denk ook dat ze de belofte in zich dragen om onze wereld een klein beetje beter te maken.